La definizione del dimensionamento delle scorte - I 5 punti più importanti

La soluzione al corretto dimensionamento delle scorte di un certo articolo, in un certo magazzino, in un certo momento è la chiave di volta per riuscire a fornire il livello di servizio desiderato - in termini di disponibilità tempestiva delle merci - al minimo costo.
Pertanto un tale problema dovrebbe essere visto come cruciale per ogni azienda, specie in una congiuntura come quella attuale, nella quale non ci si può cavare fuori dallo sforzo di essere assieme eccellenti e competitivi in termini economici.

Ciò non accade  però così spesso e quindi il dimensionamento delle scorte in molte aziende è spesso affrontato in modo "artigianale", senza una piena consapevolezza di come ottenere gli obiettivi citati, ossia senza avere la necessaria dimestichezza con le tecniche che invece andrebbero padroneggiate senza esitazione.

Per stimolare una riflessione più profonda sul tema, senza l'ambizione (erronea) di poterlo eviscerare completamente nello spazio di un articolo divulgativo, di seguito troverete un elenco di aspetti che andrebbero considerati con la dovuta attenzione e in modo sistematico - settimana dopo settimana - per il corretto dimensionamento delle scorte.

In realtà, il dimensionamento della scorta più corretta in un'ottica di network, laddove cioè vi siano gradi di libertà / opportunità diverse di dislocazione di stock presso magazzini diversi per livello gerarchico e/o ruolo è una questione più complessa: si dovrebbero infatti considerare durata e variabilità non solo dei tempi di approvvigionamento di un prodotto da parte del Fornitore originale, ma anche quelli - generalmente più rapidi ed affidabili - di rifornimento di un deposito periferico da parte di un deposito centrale. Similmente, è possibile anche dover rivedere i minimi di fornitura, evidentemente più "flessibili" quando sia il deposito di livello superiore a rifornire il deposito periferico.

Inoltre, bisognerebbe valutare ove sia più opportuno predisporre le scorte di sicurezza, per non parlare di tutte le doverose considerazioni che vanno fatte sul rischio che un'azienda può correre accentrando troppo le merci, in termini di continuità di distribuzione a fronte di eventi più o meno catastrofici (incendi, eventi climatici, ma anche scioperi e blocchi vari).

Tuttavia, i punti che seguono rappresentano una prima linea guida, da verificare per comprendere se almeno si seguono dei principi razionali.

1. "Che strada facciamo?" Ovvero: conosci i tuoi obiettivi

20170130 simco corpo1Parlare di "gestione ottimizzata delle scorte" senza avere un'idea chiara e quantificabile degli obiettivi della stessa è un'idea bizzarra, anche se purtroppo assai diffusa e praticata. Ogniqualvolta si decida d'investire in scorte, infatti, ciò andrebbe fatto in funzione di obiettivi specifici, tipicamente riconducibili all'esigenza di perseguire un certo livello di servizio, obiettivo a sua volta riferito alla volontà di garantire un'elevata disponibilità della merce (es. prodotti finiti, ma anche di materiali o componenti) per Clienti esterni o interni. Senza disporre di opportuni indicatori di livello di servizio, quindi, non saremo mai sicuri di essere riusciti a conseguire quanto ci eravamo prefissi ed anzi - a dirla tutta - l'esperienza ci dice che - senza indicatori - assai probabilmente non ci si sarà neppure posti il problema degli obiettivi, con buona pace dell'ottimizzazione.

 

2. "Hai controllato gli ammortizzatori?" Ovvero: impara come funziona e come si tara la scorta di sicurezza

20170130 simco corpo2Un altro concetto che spesso è soggetto a più di un fraintendimento è quello della scorta di sicurezza. La scorta di sicurezza dovrebbe essere quella quota parte della disponibilità complessiva predisposta per evitare, entro certi limiti, disservizi a causa di eventi come improvvisi picchi di domanda non pianificabili o ritardi / consegne parziali da parte del Fornitore (interno o esterno). Una forma di assicurazione sul servizio, in qualche modo. Per predisporre una scorta di sicurezza davvero funzionale al suo scopo è quindi essenziale prendere atto in modo oggettivo (e quindi, ancora una volta, quantitativo) della realtà in cui ci si muove, con particolare riferimento quindi alla nostra maggiore o minore capacità di prevedere la domanda e all'affidabilità dei nostri Fornitori. Su queste basi, poi, spetta all'Azienda decidere rispetto a quale frazione della variabilità della domanda e della fornitura fare fronte, anche con un occhio ai costi che ciò comporta (prevedibili, se si conosce come funziona e come si dimensiona la scorta di sicurezza). Purtroppo, come si diceva, troppo spesso in Azienda non c'è un "meccanismo" esplicito per la misurazione delle due fonti di variabilità (su base storica o previsionale) o per correlare queste al livello di servizio obiettivo: la scorta di sicurezza è spesso implicitamente "annegata" in un molto più generico "punto di riordino". Per la nostra esperienza, questa è una delle principali ragioni di un livello di servizio fuori controllo.

3. "Ma quanto ci costerà?" Ovvero: governa le conseguenze economiche delle tue scelte

20170130 simco corpo3Fissato un obiettivo di livello di servizio e impostato il suo raggiungimento per il tramite della più opportuna scorta di sicurezza, c'è ancora molto da fare prima di potere parlare sensatamente di "gestione ottimizzata delle scorte". Infatti, c'è ancora da sciogliere il fondamentale nodo che ci lega alla questione: "Quando ordinare? Quanto ordinare?" Com'è intuitivo, la frequenza di riordino (evidentemente correlata alla dimensione del lotto medio) non è questione irrilevante dal punto di vista dei costi che l'Azienda deve sostenere per procurarsi i prodotti (quelli che si potrebbero definire "costi di emissione dell'ordine") e i costi che si devono sostenere per mantenere a scorta i prodotti stessi. Senza entrare nel merito della questione, non affrontabile compiutamente in questa sede, la domanda che ci si dovrebbe porre è: "Ma la mia Azienda conosce davvero i costi che hanno un qualche rilievo in questa faccenda del riordino? E, se sì, qual è l'uso che se ne fa, per decidere quanto spesso riordinare i nostri prodotti?". Naturalmente, se le risposte a queste domande sono negative o incerte, ben difficilmente si riuscirà a operare qualsiasi ottimizzazione; di più, se non si conosce come i costi siano articolati (ossia da dove nascano), altrettanto difficilmente si potranno indirizzare al meglio confronti e azioni di miglioramento mirate.

4. "Guarda avanti!" (ma non scordarti il passato)!

20170130 simco corpo4Tutte le cose dette in precedenza rischiano di perdere buona parte del loro significato operativo se non saremo stati in grado di intuire per tempo quelle che, probabilmente, saranno le richieste che il mercato ci farà. Per rafforzare il concetto, potremmo dire che un'ottima previsione della domanda è la condizione necessaria (anche se purtroppo non sufficiente) per la reale ottimizzazione delle scorte. Impossibile addentrarsi qui nell'ampia tematica inerente la pianificazione della domanda: il messaggio sintetico che ci sentiamo di fare alle Aziende è quello di predisporre il giusto mix di risorse umane (coinvolgendo specialisti del demand planning, logistici e anche chi conosce il mercato, come commerciali, vendite e marketing) e risorse tecnologiche (principalmente software per il forecasting e per la business intelligence) per minimizzare i costi di una cattiva previsione, integrando tali risorse in un processo logico e coerente. L'obiettivo ideale è di combinare al meglio - tramite il confronto e la continua condivisione - i due know-how che sono presenti in Azienda, imparando dal passato ciò che è possibile imparare in termini di ripetitività dei fenomeni di domanda ,e lasciando poi che chi ritiene di avere ragionevoli aspettative di fenomeni futuri che escono dagli schemi della ripetitività possa mettere a disposizione queste sue intuizioni, per ridefinire al meglio la previsione. In sintesi, i processi di collaborazione (magari estesa anche fuori dall'Azienda) e le persone che vi partecipano sono spesso più importanti degli strumenti che li supportano.

5. Un eterno, ininterrotto circolo virtuoso

20170130 simco corpo5Poche cose sono instabili come la domanda, specie in questi tempi, e quindi - per tenere il livello delle scorte sempre allineato ai nostri obiettivi di servizio e di costo - è indispensabile tenere costantemente sotto controllo tutti quegli indicatori di prestazione e di costo che testimoniamo l'efficacia delle nostra azioni e la loro efficienza (costi, appunto). Mai come quando si parla di gestione delle scorte, pertanto, è indispensabile dotarsi di un "cruscotto" essenziale (ma completo) di opportuni indicatori (KPI), da mantenere sotto stretto controllo, anche se con logica di "management by exception", in modo tale da non perdere tempo con le faccende che "si governano da sole". Solo così si potrà realizzare nella pratica il famoso "circolo virtuoso" di Deming (PDCA: "Plan, DO, Check, Act").

 

 

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