DEMAND PLANNING SEGMENTATION

 

 INTRODUZIONE

Come abbiamo avuto modo di rilevare più volte, una buona pianificazione della domanda è una condizione assolutamente necessaria non solo per essere in grado di servire efficacemente quella stessa domanda, facendo cioè trovare al mercato ciò che desidera nel momento in cui lo si desidera, ma è anche il miglior prerequisito perottimizzare tutte le risorse aziendali (produttive, distributive, finanziarie) che servono ad avere il prodotto giusto, al posto giusto nel momento giusto, massimizzando così il ritorno sugli investimenti in scorte e anche negli altri asset.

In alcune circostanze, per essere davvero utile, la previsione deve essere elaborata ed espressa con un livello di dettaglio molto spinto: per comparti quali il CPG (Consumer Packaged Goods) o per aziende che vendono all'ingrosso o che si occupano di distribuzione (e probabilmente anche per i produttori industriali di oggetti come valvole, motori, interruttori etc.), non è conveniente e forse neppure possibile fruire di previsioni molto aggregate nelle dimensioni, del tempo, del mercato e soprattutto del prodotto.

È infatti del tutto evidente come aspetti quali il numero di versioni (es. le combinazioni di taglia/colore di un abito o i vari formati di packaging di uno stesso prodotto) e/o la possibile personalizzazione dei prodotti standard richieste da loro importanti Clienti (es. private label), oppure la numerosità dei canali di vendita e la vastità geografica dei mercati, o la forte incidenza (e costo) delle promozioni richiedano un approccio di maggior dettaglio, appunto più articolato.

Per contro, altre industries - tipicamente quelle più assimilabili ad aziende di processo (settore chimico o food & beverage) - potrebbero non sentire questa esigenza in modo particolarmente imperioso.

Tuttavia, alcune pressioni verso una maggior cura nella previsione della domanda sono esercitate con sempre maggior frequenza anche nei confronti di quest'ultimo raggruppamento, non fosse altro per la centralità e preminenza che oggi si conferisce a livelli di servizio sempre più alti.

Aberdeen Group, sull'onda di queste considerazioni, ha recentemente compiuto un interessante survey (142 partecipanti) mirato a valutare la diffusione della pratica che è chiamata Demand Planning Segmentation e che fa riferimento esattamente alla volontà di generare una previsione di domanda più articolata, specie lungo gli assi del prodotto e del mercato, quindi con tutte le loro possibili combinazioni o incroci che fossero necessarie ad incrementare il servizio e l'utilizzo delle proprie risorse.

Come anticipato, il primo risultato significativo da anticipare è che quasi i 3/4 delle aziende del settore CPG che hanno risposto al survey adottano questo tipo di tecniche, così come i 2/3 dei Wholesaler o Distributori e la metà dei produttori industriali, mentre per contro solo 1/3 delle aziende di F&B intervistate ha dichiarato di perseguire tale approccio.

 

Le sfide di ciascun settore di business

Volendo ripartire la totalità delle aziende intervistate in due "mondi" distinti, ossia quello in cui si usano tecniche di Demand Planning Segmentation e quello in cui invece non si fa, si può vedere come le criticità e le sfide percepite siano sostanzialmente diverse.

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Il grafico sopra illustrato mostra come i problemi che stanno maggiormente a cuore delle aziende che adottano tecniche e strumenti di Demand Planning Segmentation sono essenzialmente legati alla centralità del livello di servizio e quindi l'ottimizzazione del servizio stesso (ossia identificare ed adottare politiche di servizio differenziate, a seconda ad esempio dell'importanza di un certo mercato / canale distributivo oppure della più elevata marginalità di un certo prodotto rispetto agli altri in assortimento), la pianificazione delle promozioni (che impone di affrontare la previsione della domanda, declinata anche dal punto di vista geografico o del canale di vendita, coerentemente alle promozioni) e l'ottimizzazione del mix dei prodotti, che per definizione richiede di pianificare a livello di variante. Tutte preoccupazioni sentite poco o niente dalle aziende che non usano invece tale approccio: rimane da vedere, però, se ciò avvenga a torto o a ragione...
Ma perché le aziende sentono di dovere intervenire sui succitati temi? Quali sono le spinte?

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Si vede bene come le aziende che adottano la Segmentation siano più interessate a servire in modo accurato e reattivo il mercato, piuttosto che a tagliare i costi o - meno ancora - ad incrementare il fatturato: questo sono segni dei tempi piuttosto interessanti. Infatti, queste risposte ci portano a chiederci se non sia probabilmente più "intelligente" sforzarsi di "coccolare" i clienti che già si hanno, soddisfacendoli, piuttosto che andare a caccia di improbabili aumenti di fatturato. La Segmentation consente inoltre di utilizzare al meglio le risorse di cui già disponiamo, per migliorare il ritorno degli investimenti già sostenuti.
Che poi, coerentemente, la Segmentation si occupa proprio di pianificare quanto necessario per avere il prodotto giusto, al posto giusto e nel momento giusto, ossia di non sprecare, inutilmente, risorse nel produrre e trasferire prodotti sbagliati, nel posto sbagliato e al momento sbagliato!

Quali benefici per le aziende che adottano la prassi del Demand Planning Segmentation? Il valore di previsioni affidabili

In un ambito competitivo come quello industriale / commerciale, nessuna teoria o prassi - per quanto interessante dal punto di vista teorico - ha senso, se non accompagnata da risultati concreti e misurabili.
In questo survey, Aberdeen ha eseguito una statistica su un set d'importanti indicatori, di seguito illustrata:

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La cosa che balza all'occhio è la molto più elevata accuratezza previsionale ottenuta dalla aziende che praticano la Segmentation, anche se ciò è tutto sommato ovvio (visti gli sforzi e - come vedremo - la sofisticazione delle tecniche e degli strumenti adottati da tale gruppo di aziende): tale accuratezza non rimane però fine a se stessa, bensì si traduce in circa 3 punti in più in termini di livello di servizio (con tutto quel che ne consegue) e la capacità di fare rendere al meglio gli investimenti e gli sforzi fatti (+5% rispetto al 12% del RONA - Return On Assets - significa essere più bravi del 42% ad utilizzare le proprie risorse).

La capacità di pianificazione

L'adozione di un approccio sofisticato e di dettaglio come quello del Demand Planning Segmentation fornisce naturalmente "una marcia in più" alle aziende che lo adottano, rispetto alla altre, e la cosa importante è che questo vantaggio va a concretizzarsi proprio su quei temi che risultano fondamentali per la migliore pianificazione delle attività, come la capacità - fondamentale - di cooperare efficacemente con chi all'interno o all'esterno dell'azienda (i clienti) sono in grado di offrire valore aggiunto alle previsioni.
La seguente tabella sintetizza i risultati di questa parte dell'analisi, dimostrando quanto sostenuto:

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Rivoltando l'argomento, si potrebbe anche dire che per quelle aziende che abbiano bisogno di avere un forecast dettagliato e/o disaggregato è indispensabile l'adozione di tecniche di Segmentation. In fondo, la capacità di effettuare previsioni che possano essere "esplorate" navigando sugli assi del mercato (leggendo il fenomeno della domanda passata e futura in funzione ad esempio dei diversi canali distributivi o dei clienti), del prodotto (valutandone anche le varianti di confezionamento o le personalizzazioni) e del tempo è proprio il tratto distintivo della Segmentation.
Peraltro, da più parti si sottolinea giustamente come la collaborazione con i propri clienti sia la "chiave" per arrivare ad una Supply Chain gestita in modo evoluto, in grado di garantire quel perfetto "allineamento" sugli obiettivi e sui tempi per conseguirli che sta alla base dei più alti risultati di servizio ed economico-finanziari.
Però questa capacità di interloquire e dialogare con i clienti richiede almeno che si possa esprimere il fenomeno della domanda leggendolo appunto "dal lato dei clienti" e non da quello delle aziende, parlando dei loro specifici volumi di vendita e del modo in cui si sono articolati e si presume si articoleranno in futuro, eventualmente sui vari mercati o canali in cui i nostri clienti si trovano ad operare: questo può essere fatto efficacemente solo da aziende che adottino tecniche di Segmentation.

Fattori abilitanti

L'analisi di Aberdeen, come al solito, ha anche analizzato quali siano i fattori abilitanti dal punto di vista tecnologico, esaminando la dotazione delle aziende che adottano tecniche di Segmentation rispetto a quella delle altre aziende.
Naturalmente, il primo gruppo di aziende adotta praticamente due volte più frequentemente rispetto alle altre strumenti che consentano di ottenere un forecast di tipo statistico, basato cioè sulla proiezione futura dei dati storici della domanda. Questa è infatti la base minima per potere poi effettuare ragionamenti più evoluti, ovviamente registrando anche quei parametri della domanda che serviranno per le future aggregazioni (nel caso in cui siano disponibili le informazioni di maggior dettaglio) o disaggregazioni (se si dispone invece di dati più aggregati, da "splittare" opportunamente, una volta trovate basi di "splitting" ragionevoli. Senza questi supporti tecnologici avanzati, ovviamente le aziende devono arrangiarsi con strumenti di risulta (tipo fogli elettronici).
Un differente livello di diffusione è anche evidente per quel che riguarda gli strumenti di Demand Collaboration, ossia quei supporti (magari basati su tecnologie Web) che consentono a più enti (interni o anche esterni) di confrontarsi positivamente ed in modo strutturato sulle ipotesi di vendita future, magari corroborate da altri dati che possono aiutare a fornire la migliore stima (vendite passate per il medesimo prodotto sul medesimo mercato, dati di budget, dati di accuratezza delle previsioni fatte in passato sia in automatico sia dallo stesso ente / persona che le sta formulando etc.).
Infine, come è giusto, si vede la nettissima maggiore diffusione di strumenti di Business Intelligence e/o di Demand Analytics, che se usati opportunamente possono aiutare a trovare le "leggi" e le correlazioni che nel passato hanno caratterizzato il fenomeno della domanda, rispetto al mercato ed al tempo.

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Conclusioni

Forse non tutte le aziende hanno bisogno di esprimerne le proprie previsioni di vendita con tecniche e strumenti sofisticati come quelli necessari all'approccio di Demand Planning Segmentation: quel che però è certo è che le aziende che hanno optato per questa strategia sono state in grado di esprimere performance significativamente maggiori delle altre su temi "caldi" come il livello di servizio nei confronti del mercato ed il miglior rendimento dei propri asset.
Se quindi l'invito a valutare concretamente questo approccio è da rivolgersi sostanzialmente a tutte le aziende, questo invito diventa quasi un "must" per quelle aziende che invece è chiaro abbiano bisogno di queste feature avanzate, come i distributori, i grossisti , i produttori di CPG e più in generale per quelle aziende che sono focalizzate sul servizio come elemento chiave delle proprie politiche e della propria missione aziendale.
Se siete interessati a come impostare al meglio questo tipo di approccio, che - lo ricordiamo - non si fonda solo sugli strumenti IT, ma piuttosto su di un'organizzazione che va opportunamente re-ingegnerizzata e su persone formate e motivate a trarre il meglio da una tale configurazione, non esitate a contattare Simco, che vanta un'ampia esperienza "sul campo" su questi temi.

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