GUIDARE LA TRASFORMAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN

Ciò che ormai è chiesto con sempre maggiore insistenza ai responsabili della Supply Chain delle aziende più evolute non riguarda più tanto la riduzione dei costi di loro pertinenza, quanto piuttosto l'implementazione di strategie che siano anche in grado di promuovere la crescita del business, incrementando cioè il livello di servizio, fermo però restando l'obiettivo di mantenere i costi più i bassi che sia possibile.

In realtà, le "pressioni" che i responsabili della Supply Chain devono affrontare sono sottilmente - ma anche chiaramente - diverse in funzione del maggiore o minore grado di evoluzione organizzativa e operativa, o di "maturità", per così dire, delle Aziende stesse.

Non stupisce quindi il risultato di un interessante survey di Aberdeen su quelle che sono appunto le più significative "pressioni" del business sulla Supply Chain, indagine recentemente condotta su di un campione di ben 191 Aziende, le quali sono state classificate - secondo la ormai ben nota modalità - tra Best-in-Class, medie ed "inseguitrici", in funzione dei risultati oggettivi ottenuti in merito ad alcuni importanti KPI logistici.

LE NUOVE SFIDE PER LA SUPPLY CHAIN

La sintesi è riportata nel grafico qui sotto, che ci racconta le principali "sfide" oggi sentite dalle Aziende:

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Come si può vedere, le aziende Best-in-Class parrebbero essere già andate oltre la "banale" sfida dei costi (e infatti molte di loro hanno già utilizzato a fondo le leve disponibili per ridurre i costi, quali strategie di sourcing dei loro componenti e/o prodotti finiti nei Paesi a più basso costo complessivo, scelte di terziarizzazione, snellimento e flessibilizzazione delle risorse interne etc.), sfida che invece rimane ancora la più sentita (52% dei rispondenti, con risposta multipla ammessa) dalle altre aziende.

Le sfide oggi più importanti per le aziende leader sono quelle della gestione della complessità e delle crescenti necessità di erogare un servizio eccellente, pur nel rispetto di una severe disciplina di costo.

Spesso queste sfide sono però così ardue da richiedere competenze che vanno oltre quelle che sono le capacità anche di organizzazioni particolarmente "mature": questa nuova ed accresciuta complessità, di fatto, si configura come uno dei risultati secondari di tutti i già citati sforzi per contenere i costi.

LE PRINCIPALI AZIONI STRATEGICHE PER GUIDARE LA TRASFORMAZIONE

Di seguito un altro grafico, il quale sintetizza le risposte ottenute circa quelle che - secondo le varie aziende facenti parte del campione analizzato - dovrebbero essere leazioni in grado di rispondere efficacemente alle sfide di cui abbiamo appena parlato:

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Si può dire che spesso queste azioni, per essere messe in pratica con successo, richiedano innanzitutto un profondo cambiamento organizzativo della Supply Chain, per portare avanti il quale sono indubbiamente necessari leadership e talento di chi dovrà realizzare tale azioni, ma anche il convinto e costante supporto del Top Management.

Tornando agli aspetti più squisitamente "tecnici", per potere mettere in atto le due azioni indicate come di importanza capitale dalle aziende Best-in-Class, ossia la realizzazione di un sistema caratterizzato dalla massima rapidità di esecuzione delle operazioni logistiche a fronte di una previsione ottimale della domanda, appare sempre più necessario dominare sapientemente sia il tema del ridisegno strategico delnetwork distributivo, sia quello più tattico della gestione operativa di networkcomplessi. Si tratta di competenze nuove, che talvolta non trovano riscontro in azienda e che richiedono persone motivate e dal profilo di forte leadership, con unknow-how che spesso trascende quello tradizionale del logistico.

I risvolti strategici che sono implicati dalla necessità di affrontare temi come il livello di servizio e la complessità di comportamento di network estesi ed articolati sono evidenti.

Ecco quindi che le organizzazioni aziendali (e segnatamente le Supply Chain) si vanno strutturando in modo conseguente a tali sfide, predisponendo ad esempio adeguati meccanismi - espliciti e strutturati - di confronto interno sul delicato tema del miglioramento del forecast, il quale prima di potere essere utilizzato operativamente deve essere opportunamente condiviso tra i vari enti aziendali (per mezzo di tecniche di Demand Planning collaborativo, momento questo da porre all'interno di un più ampio processo di Sales & Inventory Optimization), di modo che tutti "remino nella stessa direzione".

Oppure, vista comunque la notevole influenza del problema del contenimento dei costi pur combinato all'esigenza di offrire un livello di servizio sempre più elevato, si vede come le aziende vadano dedicando - giustamente - una sempre maggiore attenzione al tema dell'ottimizzazione delle scorte (Inventory Optimization), il quale fortunatamente - grazie all'opera di Supply Chain Manager particolarmente "illuminati" - sempre più di rado rischia di essere confuso con una più generica e dannosa opera di riduzione indiscriminata delle scorte, cosa che invece accadeva più frequentemente in passato.

Come si può facilmente comprendere, si tratta comunque di azioni tanto necessarie quanto "sofisticate", che richiedono (oltre alle già citate doti motivazionali e dileadership di chi tali cambiamenti andrà a propugnare), anche un solido back-ground"teorico" e gli adeguati strumenti IT al supporto.

QUEL CHE SERVE FARE PER IMPLEMENTARE LE AZIONI STRATEGICHE

Ma come le aziende si devono preparare, per affrontare le importanti iniziative che si suggerisce di mettere in atto? E soprattutto, in cosa le aziende leader differiscono dalle altre?

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Di fatto, le aziende Best-in-class si caratterizzano principalmente per la capacità di fare previsioni della domanda il più possibile corrette (il benchmark di questo raggruppamento di aziende parla di un'accuratezza media del forecast del 82,3%, stimato nei prossimi tre mesi).

Previsioni accurate, infatti, sono il presupposto necessario per una pianificazione ottimale di tutte le risorse della supply chain, interne od esterne all'azienda stessa: minimizzando gli errori di forecast, si minimizzano infatti i costi di trasporto, di gestione delle scorte, di evasione degli ordini etc. ovvero si viene incontro all'esigenza di base di ridurre i costi inutili, ma soprattutto si ha l'opportunità di migliorare il proprio livello di servizio, il che risponde ad una delle "pressioni" preminenti nello scenario attuale.

Similmente, anche la costruzione del giusto stock per ogni articolo gestito in ciascun "nodo" del network (cosa questa che richiede anche una profonda comprensione della complessità intrinseca del fenomeno della domanda, nonché dei meccanismi di funzionamento e delle logiche del network) contribuisce positivamente alla contemporanea riduzione dei costi (e non minimizzazione assoluta!) in funzione dei target di servizio, impattando cioè ancora una volta sulle più importanti sfide.

Giuste previsioni e giusto stock in ciascun punto della rete distributiva (a patto che essa sia correttamente disegnata e gestita) sono a loro volta i necessari presupposti per avere un sistema in grado di reagire il più prontamente possibile alla domanda, il che - come visto - è giudicata una delle azioni più importanti da realizzare per allineare la Supply Chain alle sfide della situazione attuale.

Altra significativa conoscenza e capacità che le aziende devono possedere è infine la capacità di modellizzare, in modo semplice ma efficace, le dinamiche evolutive dei propri sistemi logistici e fronte dei vari input con i quali il modo esterno andrà a "stressare" tali sistemi. Disporre di modelli affidabili - che possono essere ottenuti con svariate tecniche, da semplici modelli su foglio elettronico a sofisticati strumenti diSupply Chain Execution - significa essere in grado di stimare preventivamente le conseguenze - ad esempio in termini di costi e di livello di servizio - di varie possibili opzioni gestibili dai manager, a partire da quelle più strategiche (ad es. chiusura di un Centro Distributivo), fino a quelle più squisitamente tattico-operative. Conoscere in anticipo significa fare scelte il più possibile ragionevoli, con gli ovvi benefici che da ciò possono derivare, in contrapposizione col più usuale modello "trial & error" tanto in voga nelle aziende meno avvedute.

GLI OSTACOLI AL CAMBIAMENTO

La strada verso l'efficace realizzazione di quanto qui sopra prefigurato, naturalmente, non è priva di ostacoli, i quali sono principalmente da ricercarsi all'interno delle rigidità e dei limiti delle stesse organizzazioni aziendali. In pratica, serve una efficace prassi di "change management" ed il supporto del management per evitare i maggiori problemi.

Vista la complessità dei temi, è necessario imbastire competenze trasversali all'interno dei team operativi, nonché disporre dell'ormai inevitabile know-how specialistico in alcuni membri del team stesso: questo significa investire nelle risorse umane e nella loro formazione, con uno sviluppo delle competenze non necessariamente "verticale", ma anche e sopratutto "orizzontale", per far sì che ogni decisione sia presa valutandone le conseguenze ultime sulla struttura complessiva del'azienda.

Allo stato attuale delle cose, un altro importante limite è sicuramente rappresentato da una poco opportuna chiusura aziendale nei confronti delle soluzioni IT avanzate a supporto della Supply Chain: non avere budget per questo tipo di strumenti, nella complessità della situazione attuale, può voler dire la frustrazione dei più assennati tentativi di miglioramento.

Infine, rimangono sempre i rischi di quell'atteggiamento "naturale" di resistenza al cambiamento, che è insito in ogni individuo ed in ogni organizzazione: a volte le problematiche per così dire "politiche" risultano essere fardelli più pesanti, che non quelli dati dalle problematiche tecniche o di giustificazione economico-finanziaria dell'investimento.

La tabella qui sotto riassume i principali ostacoli, secondo quanto segnalato dalle aziende nel survey:

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Simco, grazie alla sua competenza ed alle comprovate esperienze di successo in più di trent'anni di concreta attività consulenziale, è in grado di supportare la Vostra azienda rispetto a tutte le tematiche che sono state qui tratteggiate, a partire dalla formazione delle vostre persone sui temi specifici del Demand Planning e dell'Inventory Optimization (grazie a corsi a catalogo o personalizzati in funzione delle più specifiche esigenze), per poi passare al tema strategico del ri-disegno del network distributivo (grazie all'adozione di sofisticati strumenti IT a supporto della modellizzazione e del confronto di più scenari alternativi) e per concludere con il supporto all'implementazione di nuovi strumenti IT di Supply Chain Management (SCM) all'interno di adeguati workflow di processo. Il tutto in un'ottica di misurazione oggettiva delle prestazioni, grazie all'implementazione dei più opportuni KPI, in grado di misurare l'effettivo raggiungimento degli obiettivi che stabiliremo insieme in funzione delle caratteristiche dell'azienda e del mercato.

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