PENSARE SNELLO

Introduzione

La storia dell’organizzazione aziendale è segnata da un percorso evolutivo1 nel cui alveo, a partire dalla fine dell’ottocento, si assiste al sorgere delle teorie di Taylor sul management scientifico seguite negli anni ‘30, con una netta soluzione di continuità nel merito, da quelle di Mayo sull’organizzazione informale imperniata su una ragnatela di relazioni umane tenute insieme da un sistema di sentimenti. Nel dopoguerra, ben inserito quindi nel suo contesto storico, l’accento si sposta in maniera più netta sulla soddisfazione dei bisogni (secondo la nota scala di Maslow) come motivazione alla base di ogni azione umana. 
Dalla scuola delle relazioni umane cui sia Mayo che Maslow possono essere ricondotti, nasce un’altra scuola di pensiero, quella “sociale” associata ad uno dei suoi maggiori esponenti: McGregor. Ancora una volta anche questo orientamento organizzativo ribalta i concetti tradizionali sui quali il taylorismo si fonda:
  • l’uomo non è per sua natura passivo (lavora il meno possibile);
  • l’uomo non detesta la responsabilità e preferisce essere guidato;
  • l’uomo non è egoista e indifferente alle necessità dell’organizzazione alla quale appartiene;
  • l’uomo non è ostile ai cambiamenti;
  • l’uomo non è credulone e poco intelligente.
Negli anni ’80, probabilmente anche sulla scorta delle prime evidenze offerte dal modello giapponese, questi filoni di pensiero confluiscono in un “approccio sistemico”: l’organizzazione aziendale è un sistema aperto e pertanto agisce e reagisce alle sollecitazioni dell’ambiente esterno sulla base del suo slancio nel conseguimento degli obiettivi strategici, delle risorse di cui dispone, del comportamento organizzativo, del sistema premiante, dei meccanismi operativi e delle strutture organizzative che la contraddistinguono.

Tuttavia è solo negli anni ’90 che si può parlare compiutamente di “modello giapponese”. Normalmente si pensa che il Giappone sia portatore di una cultura di per sé propensa ai principi di questo modello, ma in pochi ricordano che nel dopoguerra la “cultura tradizionale” giapponese rappresentava il più grosso ostacolo alla diffusione di un modello organizzativo che mettesse al centro ogni singolo lavoratore. Ne sia prova il fatto che gli enormi sforzi fatti dall’industria giapponese in questa direzione sono stati ispirati agli insegnamenti di due esperti americani, Deming e Juran, i cui primi esperimenti organizzativi furono effettuati negli Stati Uniti degli anni ’30. È forse proprio la distanza di questi modelli organizzativi dalla cultura tradizionale giapponese che ha imposto la formalizzazione di un modello dirompente, con largo anticipo rispetto alle più avanzate esperienze occidentali. Un modello vincente nella misura in cui ha saputo rispondere alla domanda “perché esiste l’azienda?” in una modalità più consona alle richieste del mercato di quanto non abbiano saputo fare quella occidentale (“per fare profitti”) e quella socialista (“per il benessere dei lavoratori”). Il modello della “Qualità Totale” si fonda infatti su nove principi cardine:

  1. l’azienda esiste perché esistono i Clienti;
  2. l’obiettivo principale dell’azienda è quindi la soddisfazione dei Clienti (il profitto ne deriva conseguenzialmente);
  3. la soddisfazione dei Clienti si ottiene attraverso la qualità (i difetti generano costi enormi);
  4. tutte le persone dell’azienda sono interessate alla qualità;
  5. ogni persona risponde della qualità del proprio lavoro;
  6. kaizen: la qualità deve essere soggetta a miglioramento continuo;
  7. per poter mettere in atto un processo di miglioramento continuo è necessario adottare metodi statistici di misurazione delle prestazioni;
  8. formazione: tutto il personale deve essere addestrato sia alla mentalità della qualità che alla condivisione degli strumenti di rilevazione delle prestazioni;
  9. la formazione deve iniziare dal vertice, essendo la qualità lo strumento fondamentale per il conseguimento del primo obiettivo aziendale.

È sulla base di questi principi che si fonda il merito di aver reso operative teorie fino ad allora considerate “rivoluzionarie”, proponendo alle aziende sfide reali e non ideologiche e puntando l’attenzione sul miglioramento congiunto del sistema produttivo e del contesto lavorativo senza che nessuno dei due prevalga, ma anzi consentendo l’attivazione di un circolo virtuoso in base al quale miglioramenti sul primo fronte si riflettono sul secondo e viceversa.

Lean thinking

L’esigenza di rivedere il modello tradizionale d’impresa si fonda oggi anche per le aziende occidentali sul profondo cambiamento della competizione di mercato legata ad almeno cinque fattori:

  1. la caduta delle barriere geografiche;
  2. la liberalizzazione di settori a gestione monopolistica (telecomunicazioni, energia, trasporti, ecc.);
  3. la riduzione del ciclo di vita dei prodotti legata a processi di innovazione continua (peraltro sempre più costosi e con un orizzonte di tempo per il loro recupero sempre più breve, da cui l’esigenza di un time to market più rapido);
  4. l’avvento di Internet;
  5. un ribaltamento del potere contrattuale fra domanda ed offerta a favore della prima (anche grazie ad una maggiore disponibilità di informazioni, ad una maggiore attenzione al proprio benessere, capacità ed opportunità di scelta).

Il modello di impresa snella dimostra di essere in grado di gestire questi cambiamenti in modo più efficace di quella tradizionale, avendo una maggiore reattività (grazie alla riduzione dei livelli gerarchici), essendo concentrata esclusivamente sul proprio core business (frutto ad esempio di un ridimensionamento organizzativo da spin off, outsourcing, ecc.) e gestendo le persone con la proposizione di valori e non di regole.

I principi del pensare snello

Il modello snello riprende integralmente quello della qualità totale, esordendo innanzitutto con l’“imparare a vedere” i muda, ovvero qualsiasi attività che assorbe risorse e non crea valore (procedure, spostamenti di personale e merci inutili, errori, inattività di persone per problemi a monte). La prima definizione di muda è stata infatti formalizzata da Taiichi Ohno, uno dei fondatori del sistema di produzione della Toyota.

Il principio cardine su cui si fonda il modello snello è proprio la “definizione del valore”: indipendentemente dal processo di realizzazione di un bene o di erogazione di un servizio, il valore è rappresentato esclusivamente dalla porzione di beneficio che il Cliente è in grado di fruire rispetto alle sue attese, il resto rappresenta muda.

Per allineare pertanto la realizzazione di un bene o l’erogazione di un servizio con le attese dei Clienti è quindi necessario innanzitutto “identificarne il flusso di valore”, cioè l’insieme delle attività necessarie per trasformare le risorse in prodotti/servizi. Su questo tema viene sicuramente in aiuto la metodologia di  mappatura dei processi di cui è ricca la letteratura su questo filone di pensiero.

A questo punto si deve fare in modo che le attività creatrici di valore e solo queste formino un flusso. Apparentemente nulla di nuovo, visto che già H. Ford nei primi del ‘900 ridusse drasticamente il tempo di assemblaggio di un’autovettura riconducendo parti e componenti verso le isole di montaggio secondo un flusso continuo. In realtà quel modello funzionava solo per produzioni di grande serie, mentre la grande novità del produrre snello consiste proprio nel realizzare anche piccole produzioni o erogazioni di servizi secondo un flusso continuo.

Il flusso dovrà essere poi “tirato” dal Cliente e non “spinto” da esigenze produttive. In sintesi: erogare ciò che il Cliente desidera solo nel momento in cui lo chiede, non prima.

L’ultimo passo per completare il modello lean è la “ricerca della perfezione”: pur consapevoli della sua irrealizzabilità, è in realtà la ricerca del miglioramento continuo l’oggetto della proposta. Un esempio concreto con cui confrontarsi: il tasso di errore considerato ineliminabile è pari a 3,4 parti per milione (equivalente a 6 sigma).

Un sesto principio snello: l’integrazione con i fornitori

Un progetto lean non può dirsi completamente realizzato se esclude l’integrazione dei fornitori che precedono l’azienda a monte, ma che sono parte integrante dell’obiettivo comune di soddisfazione del Cliente (in questo caso per proprietà transitiva).

Questa affermazione in realtà sottende una scelta strategica di fondo tutt'altro che scontata, vale a dire una maggiore integrazione con i fornitori sulla base di rapporti di partnership, dove si riconosca che i benefici legati ad un approccio “collaborativo” nella gestione dei processi sono di gran lunga superiori a quelli di una gestione “conflittuale” di relazioni negoziali. Basti pensare alla possibilità di automatizzare il ricevimento della merce secondo criteri di free-pass concordatari legati non tanto all'abolizione dei controlli qualità (che in forma di controllo a campione possono anche essere mantenuti), quanto all'adozione di protocolli e standard di comunicazione condivisi.

Un business case di successo

Vediamo concretamente come questi concetti trovino applicazione pratica in un’azienda di successo: New Balance Athletic Shoe, Inc.

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New Balance è un’azienda privata con sede a Boston, che ha visto crescere il suo fatturato da meno di 400 milioni nel 1995 ad oltre 1,5 miliardi di dollari nel 20056. Con quasi 10 milioni di paia di scarpe ginniche vendute, i 6 stabilimenti produttivi dislocati tutti sul territorio americano coprono il 25% del mercato nazionale ed hanno raggiunto quasi 70 milioni di dollari di investimenti strutturali in building and equipment. Preme evidenziare come il trend di settore negli USA si muova in direzione diametralmente opposta: dal 1995 la produzione interna si è ridotta dell’82%, con un’analoga contrazione del numero di occupati, mentre continua a crescere il peso delle importazioni. I concorrenti cinesi infatti si avvantaggiano di un costo della manodopera pari a 0,5 $/ora contro i 14 $/ora negli USA, tuttavia New Balance ha operato sempre nella convinzione che il più basso costo di produzione non possa essere il principale criterio di determinazione della localizzazione produttiva. Molto più importante è la capacità di entrare in sintonia con il modello produttivo e di business dell’azienda: nel caso di New Balance i fattori critici di successo sono rappresentati da benessere e prestazioni prima ancora degli aspetti estetici legati alla moda del momento, alta qualità e valore di ogni componente (materiali, tecnologia, lavoro), disponibilità di un ampio numero di misure per ogni referenza, connessione con i dettaglianti per la raccolta diretta di ordini di tutte le referenze in produzione e immediata disponibilità per i prodotti più venduti.

La metodologia lean è lo strumento con il quale New Balance è riuscita a realizzare questi obiettivi strategici, riducendo mediamente a soli 3 giorni il tempo che intercorre dall'ordine alla spedizione contro i 5-7 mesi caratteristici del settore. La strategia di mantenere un perfetto allineamento fra giacenza fisica e contabile ha consentito di incrementare il livello di servizio con minori scorte: le 1.155 SKU maggiormente vendute e offerte come immediatamente disponibili registrano un livello di servizio pari al 99,8%.

La strategia è stata realizzata attraverso:

  • l’adozione del sistema Kanban rispetto ad un sistema MRP settimanale;
  • ordini di produzione giornalieri;
  • produzione a flusso continuo anziché a lotti;
  • tempo di spedizione dalla fabbrica al magazzino prodotti finiti: 3 ore contro i 28 giorni dalla Cina.

Il risultato conseguito è il riassortimento giornaliero delle giacenze.

Prima dell’adozione della metodologia lean il lavoro era organizzato per dipartimenti e il tempo intercorrente tra il taglio e il confezionamento era di 8 giorni contro le 3 ore attuali, il Work In Progress ammontava a 4.600 paia di scarpe contro le 170 attuali, le distanze percorse si sono ridotte da 200 a 70 m e le dimensioni del lotto di produzione sono passate dalle 3.600 paia alla singola unità oggetto di lavorazione. Un dato particolarmente interessate è quello relativo al tack time, cioè il tempo totale disponibile rapportato alla domanda del Cliente: il tempo che cadenza la produzione della singola scarpa è pari a 22,5 secondi. Anche la superficie complessivamente occupata si è ridotta drasticamente: una singola linea di produzione è passata da 1.200 a 65 mq.

I risultati esposti sono il frutto di un profondo coinvolgimento delle risorse aziendali impegnate in una serie di gruppi di miglioramento:

  • Value Stream Mapping;
  • incontri Kaizen (5S+Safety, Kanban, riduzione errori, TPM);
  • standardizzazione (analisi e incremento della produttività);
  • lean team.

Glossario

Il lean manager utilizza espressioni caratteristiche come “parlare con dati e fatti”, “curare la qualità che i profitti si curano da soli”, “Cliente interno”, ed un lessico specifico che merita qualche approfondimento:

  • Kanban: significa “segno” o “segnale” in giapponese. Nei programmi lean un kanban è spesso una scheda colorata stampata con il nome e la descrizione di un componente. La scheda è usata come segnale che è tempo di rifornire i materiali. I sistemi kanban sono chiamati spesso sistemi “pull”, perché il rifornimento risponde alla richiesta piuttosto che alla spinta derivante da un programma prestabilito di tipo “push”. Al livello più avanzato i sistemi “pull” rispondono alle richieste del Cliente piuttosto che alla spinta generata da una previsione di vendita;
  • 5S: il sistema delle 5S è basato su cinque parole giapponesi: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuk che vengono tradotte in sgomberare (eliminare tutto ciò che non serve), sistemare (disporre ciò che serve in modo che sia semplice accedervi), splendere (mantenere pulita la postazione di lavoro e assicurarsi che la dotazione strumentale sia in perfette condizioni), standardizzare (consiste nell’utilizzare principi per eseguire le azioni precedenti che siano ovvi per tutti) e sostenere (formare le persone affinché tutti seguano questi principi);
  • Kaizen: è il termine giapponese che significa miglioramento continuo. Un evento kaizen è un progetto di breve durata focalizzato sul miglioramento di un processo. Durante l'evento una squadra formata sia da addetti che da responsabili sospendono le loro normali funzioni per concentrare la loro attenzione su un processo particolare; 
  • Flusso continuo: un flusso continuo è esattamente l'opposto della produzione per lotti. In un flusso continuo il lavoro è sincronizzato in modo che le parti fluiscano uniformemente da un processo al seguente senza alcuna attesa. L'obiettivo è di eliminare l'accumulo di scorte e di capitale fra i processi di lavorazione;
  • Kaikaku: miglioramento radicale. A differenza del miglioramento continuo in questo caso si produce una discontinuità organizzativa o tecnologica a causa di un’innovazione radicale.

HOW NEW BALANCE PROFITABLY MAKES ATHLETIC SHOES IN THE U.S.A.
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Bibbliografia

Bonfiglioli R. (2001), PENSARE SNELLO, Lean-thinking alla maniera italiana, FRANCOANGELI, Milano.

Demattè C. (2000), “Editoriale”, Economia & Management, novembre.

Womack J.P., Jones D.T. (1997), Lean Thinking, GUERINI E ASSOCIATI, Milano.

Rother M., Shook J. (1998), Learning to See, Lean Enterprise Institute, Brookline Massachusetts USA.

Ohno T. (1988), The Toyota production system: beyond large-scale production, Productivity Press, Portland.

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