STUDIO PER LA REALIZZAZIONE DI UN POLO LOGISTICO PER DUE AZIENDE CONCORRENTI

Questo Studio condotto da Simco nel 2012, per ora ancora sulla carta, merita di essere illustrato con interesse per la lucida intuizione delle Aziende committenti.

  • Quale è l’idea forte che ha ispirato questo Studio?
  • A quali conclusioni si è giunti?
  • Come è stato condotto?

Di seguito illustreremo sinteticamente il percorso che ci ha portato a dei risultati certamente interessanti che possono, con condizioni al contorno analoghe, interessare anche altri settori merceologici.

In sostanza due aziende concorrenti di prodotti vernicianti per auto con un brand molto forte, vogliono verificare i vantaggi economici derivanti dall’accentramento distributivo in un unico Polo, che possa anche essere attrattivo come Terza Parte Logistica per altre aziende di piccole / piccolissime dimensioni del settore.

Questa operazione è giudicata strategicamente possibile in quanto, come spesso avviene anche per il mercato dei ricambi di secondo equipaggiamento automotive, il Cliente acquista “sul venduto” dei prodotti di confrontabili contenuti tecnici e di costo, il cui successo commerciale è principalmente basato sulla velocità e sulla qualità del servizio erogato.

Unitamente al loro core business le Aziende interessate allo Studio hanno sviluppato anche la vendita di beni complementari utilizzati in carrozzeria (filtri, diluenti, ovatte, macchinari, attrezzature varie, etc.)

Per questi beni è possibile cercare delle economie sia nella gestione delle scorte che unificando e quindi comprimendo, per quanto possibile, l’anagrafica a catalogo.

Gli articoli trattati complessivamente dalle due  Aziende sono 4500 ÷ 5000, identificabili in 44 raggruppamenti merceologici.

Dove è possibile cercare i vantaggi di questa operazione?

Le principali aree di indagine per verificare le economie di scala ottenibili con la concentrazione delle attività in un unico polo logistico sono state:

  • 1 posizionamento del nuovo Ce. DI. sul territorio e relative superfici impegnate;
  • 2 costi di trasporto
  • 3 riutilizzo / alienazione degli immobili impegnati attualmente
  • 4 progettazione preliminare del nuovo Ce. Di con focus sulla logistica
  • 5 investimenti tecnologici per la logistica distributiva
  • 6 investimenti e costi di esercizio per il funzionamento del nuovo polo logistico

I Clienti sono rappresentati da carrozzerie di ogni dimensione, distribuite su un territorio di estensione poco più che regionale, da servire col minor lead time possibile. Quando l’acquisto della carrozzeria non va a buon fine con un fornitore, (rottura di stock, eccessivo tempo d’attesa, etc.) questa si rivolge alla concorrenza, che può essere favorita da giri di consegna pianificati più favorevoli o da una migliore gestione dell’urgente, con costi ovviamente elevati. In queste circostanze il fornitore viene cambiato senza che il risultato finale ne patisca (le vernici, pur con “copertura” differente in Kg. / al mq. hanno  dei costi a ciò proporzionali)

Questa condizione di mercato obbliga il distributore a consegne frequenti, molto frazionate, con una modesta saturazione dei mezzi ed elevati costi di distribuzione.

E’ possibile, con una saturazione dei vettori maggiore, un miglior livello di servizio in frequenza e lead time, utilizzare stessi vettori di consegna per prodotti di brand diverso?

La risposta è sì, poiché il Cliente è già abituato ad approvvigionarsi con questa modalità. La carrozzeria sarebbe peraltro molto interessata al contenimento dei costi di distribuzione e ad un servizio più tempestivo.

La domanda quindi diventa: quali benefici si ottengono sui costi di distribuzione accentrando in un unico polo il magazzino di più aziende concorrenti?

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Centroide costruito con Σ dei dati di fatturato di  Azienda 01 + Azienda 02
Posizione ottimale del nuovo Polo Logistico

Il primo passo del progetto è consistito nell’analisi puntuale degli assorbimenti in fatturato dei Clienti delle due aziende concorrenti. Tutti i Clienti sono stati georeferenziati ed è stato costruito, per ciascuna azienda, il centroide della distribuzione in un anno campione.

Si è poi cercata la posizione ottimale del nuovo Ce. Di. sul territorio, “fondendo” fra loro i dati di consegna delle due aziende  e utilizzando il data base unificato come driver per cercare la localizzazione ottimale del nuovo polo. 

Unitamente a questa sezione di studio si è condotta anche un’analisi sui Codici di avviamento Postale dei Clienti delle due aziende, per studiarne l’indice di sovrapposizione e le problematiche legate all’organizzazione dei giri di consegna.

Il risultato è riepilogato nella tabella seguente

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Il saving sui costi di trasporto annui è stimato in valore minimo di Euro 85.000

Sul piano dell’efficienza della logistica interna l’operazione è consistita nel valutare i saving legati a:

  • investimenti e costi di esercizio del nuovo immobile
  • investimenti per disporre di un magazzino efficiente sia sul piano del lay out e delle attrezzature, sia sul piano della gestione delle informazioni da e per il campo (WMS + R.F.)
  • impegno del personale di magazzino, diretto e indiretto, nonché i benefici  derivanti anche sul personale amministrativo che, accentrato in un’unica sede, si contrae

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Nella tabella a sinistra sono messi a confronto i dati principali riguardanti i magazzini attuali delle due Aziende

La progettazione preliminare della nuova Sede, focalizzando le problematiche logistiche, ha permesso di quantificare  i vantaggi, evidenziati nelle tabelle a seguire. 

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Il recupero di superficie è di ca. 2500 mq.,anche destinando una superficie, oggi inesistente, per la vendita di prodotti specifici a libero servizio. Cio ha effetti positivi anche sull'handling.

Un vantaggio ulteriore da non sottovalutare è l’opportunità di alienazione degli immobili oggi occupati, facilmente commerciabili, sia per la loro posizione, sia per le dimensioni in pianta. A questo proposito sono state effettuate delle valutazioni sul possibile ricavo ottenibile così come, per il nuovo edificio da adibire a Polo Logistico unificato, si è valutato l’esborso per l’acquisto di un immobile realizzato ad hoc, in alternativa ad una ricerca nel patrimonio immobiliare esistente.

Il saving annuo ottenibile sull’affitto del nuovo immobile è risultato di € 50.000* ÷ 90.000** Il saving sul costo di esercizio dell’immobile è stimato in ca. € 65.000

*  edificio nuovo in affitto                                             

** edificio usato in affitto

L’accentramento in un unico polo non può che produrre effetti benefici  anche sul personale non impegnato direttamente nel processo logistico distributivo. Numerosi sono gli esempi adducibili per dimostrare questi vantaggi; l’area dei servizi generali interni all’azienda è quella che ne beneficia maggiormente; si pensi ai sistemi informativi, al WMS, alla migliore saturazione di ogni risorsa derivante da una maggiore massa critica di attività da svolgere, alla non duplicazione dei ruoli, etc.

Di seguito un bilancio degli addetti impegnati nel nuovo Polo Logistico unificato con il saving annuo ottenibile ed una tabella di riepilogo generale

Investimenti per la logistica distributiva

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Impegno del personale attuale e di progetto con saving annuo

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Tabella finale di riepilogo

Nelle presentazione finale del progetto si sono evidenziati non solo gli aspetti quantitativi risultanti dallo studio, ma anche quelli qualitativi, non meno importanti e poco quantificabili con tecniche classiche (potenziale di espansione; qualità, accuratezza e lead time del servizio; possibilità di agire sul contenimento delle scorte riferibili agli articoli complementari; maggior potere contrattuale verso i fornitori, attrattività da parte dei piccoli distributori, certamente interessati a terziarizzare i loro magazzini ed eventualmente  le loro consegne; immagine; etc.)

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