COME AFFRONTARE IL PROGETTO DI UN MAGAZZINO MODERNO (l'audit - 1°parte)

Il processo di revisione funzionale (riorganizzazione per migliorare l’efficienza, ampliamento, innovamento tecnologico, etc.) di un magazzino viene affrontato da molte aziende in modo semplicistico, trascurando la portata delle implicazioni che si possono avere a livello economico/finanziario, tecnologico, organizzativo, umano e le ripercussioni che si vengono a manifestare sia all'interno dell'azienda che nella sua Supply Chain.

In realtà il magazzino non deve essere interpretato solamente come una entità fisica (i locali dell’azienda in cui vengono stivate le merci) bensì come un importante segmento della catena di fornitura che è condizionato e condiziona le strategie aziendali e che, conseguentemente, può essere un freno o una leva determinante per la competitività.

Per esempio, quando tra le sofferenze di un magazzino viene evidenziata la mancanza di spazio, la risposta non deve essere individuata cercando di agire solamente sulle tecnologie di stoccaggio/movimentazione, ma anche valutando se una diversa gestione delle scorte (più attenta a velocizzare la rotazione, diverse relazioni con fornitori e clienti e così via) non possa produrre benefici anche sui volumi di merce che devono essere stoccate.

Va inoltre tenuto presente che i confini del magazzino sono cambiati rispetto a quelli cui ci si riferiva qualche anno fa; oggi il magazzino può anche trovarsi in parte all'esterno, e non solo come conseguenza di una scelta di outsourcing ma, e soprattutto, a seguito di politiche di approvvigionamento o di produzione che vedono impegnate nella gestione della Supply Chain altre aziende che hanno con le quali si è instaurato un rapporto di partnership.

I REQUISITI DEL MAGAZZINO

  • elevata flessibilità operativa;
  • elevata produttività di mezzi e persone;
  • elevata saturazione degli spazi con buoni livelli di selettività;
  • accuratezza del prelevato e degli inventari;
  • capacità di dominare le urgenze e le pianificazioni difficili;
  • elevata velocità di risposta alle sollecitazioni degli utenti;
  • tempestività ed affidabilità di comunicazione delle informazioni;
  • diminuzione dei tempi di attraversamento del magazzino.

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AUTOMAZIONE DELL'HANDLING           AUTOMAZIONE DELLA GESTIONE

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LUNGHI TEMPI DI REALIZZAZIONE      TEMPI DI REALIZZAZIONE + BREVI

ELEVATI INVESTIMENTI                        INVESTIMENTI+CONTENUTI

Affrontare un progetto di riorganizzazione del magazzino che non allarghi l'orizzonte dalla sfera prettamente fisica a quella organizzativa e gestionale risulterebbe pertanto un approccio parziale, che produrrebbe risultati non ottimali.

Più un progetto spazia in molti settori, dentro e fuori l'azienda, più diventa complesso e, di conseguenza, necessita di essere affrontato con adeguati livelli di competenza.

Talvolta alcuni manager sono convinti che la professionalità presente in azienda nell'area della logistica e del material handling sia adeguata a risolvere i problemi in gioco e si crede che non sia produttivo investire in competenze specialistiche esterne, tipicamente quelle espresse da un Consulente, accontentandosi della competenza (condizionata?) dei fornitori di attrezzature, impianti, software, etc.

In Italia questo atteggiamento "fai da te" è in parte giustificato dalla scarsa presenza di valide organizzazioni di consulenza e progettazione logistica che siano in grado di affrontare i problemi della Supply Chain a 360° potendo contare su diverse, articolate figure professionali e, per contro, dalla diffusione di singole figure professionali (che ovviamente non possono esprimere un ampio e valido spettro di competenze) che, il più delle volte, si sono improvvisate consulenti per necessità contingenti piuttosto che per scelta, a seguito di interventi di ristrutturazione aziendali o……per arrotondare la pensione.

Se guardiamo oltre i nostri confini verso le realtà più avanzate, Nord Europa e Nord America, scopriamo un approccio diverso per affrontare i problemi logistici, e del magazzino in particolare, che si basa sull'impiego, a sostegno delle risorse interne aziendali, di società di consulenza specializzate. Queste strutture hanno dimensioni aziendali medie, in genere poche decine di addetti, ma sono fortemente specialistiche e si avvalgono di tutti gli strumenti più avanzati di progettazione.

Questo tipo di approccio richiede un investimento un po' più alto nella fase di progettazione (che tra l'altro è quella largamente meno dispendiosa tra tutte le fasi di un intervento di riorganizzazione) che però si traduce in un vantaggio successivo misurabile, oltre che sul piano dei risultati operativi della realizzazione (diminuzione dei rischi), anche con la diminuzione dell'ammontare degli investimenti complessivi e dei tempi di realizzazione (fig. 1) ripagando ampiamente il compenso richiesto dalla società di consulenza.

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Dopo aver stabilito che affrontare un progetto di riorganizzazione del magazzino non significa solamente studiare un lay out più efficiente, proviamo a descrivere quale può essere il migliore metodo per produrre risultati "eccellenti"; ormai quelli "buoni" nel business moderno e altamente competitivo non sono più sufficienti.

Il metodo che suggeriamo e descriviamo (brevemente ) nel seguito ha una validità generale; ovviamente i problemi di ogni azienda sono connotati da specificità a seguito delle quali i diversi step del progetto possono acquisire un'importanza diversa, sia in termini assoluti che relativi.

Le principali azioni da intraprendere, che a loro volta possono articolarsi in altre attività (fig. 2), sono:

  • valutare se è necessario realizzare azioni di miglioramento e in quale direzione (Audit);
  • decidere come, con quali mezzi e a quali costi procedere nelle azioni di miglioramento (Studio di Fattibilità);
  • realizzare il progetto

LE FASI DEL PROGETTO

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Ognuna di queste fasi è parimenti fondamentale e deve essere sviluppata secondo una metodologia opportunamente definita e testata.

AUDIT

È importante conoscere bene la propria realtà per capire in modo oggettivo lo stato di efficienza del magazzino; non bisogna basarsi su generiche impressioni e non si deve attendere che le criticità diventino tanto evidenti e gravi da essere palesemente giudicate insopportabili; è necessario disporre di parametri quantitativi che consentano di effettuare una valutazione tempestiva ed affidabile dello stato della nostra logistica e del magazzino in particolare. I parametri da rilevare e gestire riguardano gli aspetti più comunemente critici: occupazione dello spazio, produttività nelle diverse aree operative, velocità dei tempi di risposta, accuratezza delle operazioni (quanti errori lamentano i nostri clienti?) e della gestione, rotazione dei prodotti, percentuale di mancanti (in righe, pezzi, valore), etc.

Il rilievo di questi dati deve consentire di valutare il trend di efficienza del magazzino e di rilevare in modo tempestivo gli scostamenti che portano verso un'involuzione delle prestazioni o una saturazione delle potenzialità.

La possibilità di misurare le attività è connessa alla disponibilità di un sistema di contabilità operativa snello, che non richieda di impegnare molte risorse in rilievi ed elaborazioni.

LA MISURAZIONE DELLE PRESTAZIONI (Evoluzione degli investimenti)

  • confronto dei dati rispetto allo storico;                                                                               
  • calcolo dell'incidenza dei costi sulle vendite;
  • servizio:quantificazione e controllo delle anomalie;
  • confronto dei dati rispetto al budget;
  • confronto della produttività con lo storico;
  • servizio:confronto con le prestazioni della concorrenza;
  • confronto dei dati rispetto agli standard;
  • confronto della produttività con gli obiettivi;
  • servizio:confronto con le aspettative del cliente.

Esistono diversi modi per conseguire questo obiettivo:

  • impiegare i dati già processati dal software di gestione aziendale (ERP)
  • utilizzare i dati e la capacità elaborativa di un sistema di elaborazione dipartimentale del magazzino (WMS)
  • impiegare un avanzato sistema di reporting basato su un software di Business Intelligence

Senza dubbio la terza soluzione è quella migliore, soprattutto se al momento della sua implementazione si è tenuto conto delle prestazioni specifiche della logistica e del magazzino: in questo caso elaborando i valori opportunamente raccolti in un data warehouse è possibile impostare la rilevazione di alcuni indici di performance relativi all'occupazione dello spazio (posti occupati/posti disponibili, UdC intere presenti; etc.), alla produttività operativa (pallet movimentati/ora, colli prelevati/ora, Righe/ora, ecc.), alla gestione delle scorte (rotazioni, ABC, ABC incrociate, lead time, etc.), al rispetto dei parametri obiettivo del servizio al cliente (righe evase/righe ordinate, tempo di consegna, reattività agli urgenti, accuratezza, etc.) e così via.

I moderni strumenti di Business Intelligence permettono di "navigare" nei report e conseguentemente di poter essere molto critici e facilitati nell'interpretazione dei dati. Un interessante prodotto di Business Intelligence è il KPM Enterprise  di Simco che dispone, tra gli altri, di un modulo specifico di alcuni moduli per la logistica che propongono più di 100  report, navigabili e personalizzabili direttamente dall'utente. Questi moduli permettono di indagare nell’area degli approvvigionamenti, dei flussi e delle prestazioni operative (lead time e produttività) del magazzino.

Se non è possibile avvalersi di una moderna ed efficiente struttura di rilevamento che permette un continuo monitoraggio degli indicatori di prestazione, è decisamente opportuno effettuare periodicamente un rilievo e calcolo di questi valori, almeno i principali.

Le tecniche praticabili sono molteplici e vanno dall'analisi del lavoro alle rilevazioni casuali (vedi il corso proposto da Simco), dalla interpretazione di dati elaborati batch alla consultazione dei report standard; in questo modo però si disporrà di dati meno tempestivi, qualche volta meno affidabili e, in ogni caso, il loro approfondimento richiederebbe molto tempo, risorsa preziosa che il manager è ormai abituato a centellinare.

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Possiamo inoltre aggiungere che la possibilità di disporre anche di indici di confronto relativamente a ciò che accade anche in altre aziende (benchmarking), in particolare se sono dello stesso settore merceologico, permette di quantificare l'eventuale gap prestazionale e di conseguenza l'urgenza e l'entità delle azioni di miglioramento che devono essere intraprese.

In verità la consuetudine al benchmarking non è molto diffusa in Italia ed è quindi abbastanza difficile ottenere questi elementi di paragone se non si ricorre alla conoscenza di chi lavora da tempo, e in modo organizzato, nel settore; come gli specialisti delle società di consulenza logistica.

L’audit deve anche analizzare i processi e verificare che si realizzino senza l’effettuazione di operazioni che non forniscono valore aggiunto; deve indagare se le varie fasi possono costituire dei colli di bottiglia sia perché intrinsecamente poco coerenti sia perché innescano relazioni poco chiare, se non addirittura conflittuali, con altre funzioni aziendali o perché realizzate con strumenti non idonei.

L’audit deve essere impietosa ed affrontare tutti i temi, compresi quello della qualità e motivazione delle risorse umane; per questo deve essere realizzata da un consulente esperto, dove prevalgono le competenze manageriali su quelle tecniche.

Molte volte le Società di consulenza dispongono di un proprio metodo per effettuare l’analisi e si avvalgono di strumenti guida già testati; in alcune circostanze, quando ad esempio l'audit è esteso a tutta la Supply Chain, si possono impiegare anche software o metodi specifici molto avanzati. A questo riguardo possiamo ricordare il metodo SCOR (Supply Chain Operations Reference) messo a punto dal Supply Chain Council, un’organizzazione no profit, indipendente, che opera su scala mondiale.

Dopo aver diagnosticato quali sono le cause che pregiudicano le buone prestazioni del magazzino si deve intervenire a sanare la situazione; ma in che modo?

L’audit è in grado di individuare sicuramente le aree critiche i livelli di priorità degli interventi che devono essere realizzati ma non è strettamente suo compito definire in che modo realizzarli, con quali tecnologie con quali interventi sul piano organizzativo.

Questo è il compito dello Studio di Fattibilità.

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