ATTIVARE POLITICHE DI MIGLIORAMENTO CONTINUO

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Per migliorare le prestazioni delle operazioni aziendali si possono seguire due strade, non necessariamente alternative tra loro:
investire in nuove tecnologie e ridisegnare in modo più o meno incisivo i processi e/oppure attivare iniziative di miglioramento continuo intervenendo in modo sistematico sulla situazione esistente con l’obbiettivo di perfezionare le attività interessate. 
 
 Il primo approccio è tipicamente top-down e necessita di una progettazione molto accurata, per evitare interventi sbagliati o che sottoperformino le attese, ed un’attenta valutazione del ritorno dell’investimento; la seconda modalità di intervento non può fare a meno di una fattiva partecipazione degli operativi (con un conseguente approccio bottom-up) e necessita di una cultura aziendale basata sul coinvolgimento e la motivazione delle Risorse Umane (vedi i nostri corsi nell’area Risorse Umane). Nel settore della logistica è più frequente incontrare iniziative del primo tipo a seguito di una fisiologica difficoltà ad attivare processi di miglioramento continuo, sia per una consolidata consuetudine a non coinvolgere gli operativi sia per una scarsa propensione alla misurazione e alla interpretazione dei dati connessi alle prestazioni.
 
Sono poche le aziende che quantificano in modo accurato come sono utilizzate le risorse impegnate in un processo o in una attività; sovente esiste una contabilità per Centri di Costo che consente, ad esempio, di calcolare l’entità dei costi complessivi di magazzino ma quasi mai si conosce come questi si ripartiscono tra le varie attività (ricevimento, controllo, immagazzinamento, prelievo, imballo, spedizione, etc.) e tanto meno quante di queste risorse possono essere diversamente consumate dalle varie famiglie di prodotto (che possono presentare caratteristiche fisiche e necessità piuttosto diverse), delle differenti tipologie di ordine (normali, urgenti, export, etc.), dal canale di distribuzione e così via. Per sviluppare queste analisi è necessario predisporre opportuni indicatori per valutare l’importanza delle diverse attività per quanto concerne efficienza e servizio: è inutile accanirsi per migliorare una prestazione che assorbe complessivamente poche risorse e che non impatta in modo significativo sul livello di servizio trascurandone altre di maggiore rilevanza.
 
Normalmente i dati per la costruzione degli indicatori sono già disponibili nel Sistema Informativo aziendale, si tratta di rilevarli in modo appropriato e sistematico così da costruire un cruscotto da consultare con la dovuta frequenza, che può essere diversa a secondo del tipo di indicatore e del fruitore dell’informazione (operativo o manager). Per quei valori che non sono abitualmente rilevabili in automatico, come ad esempio le produttività del personale, una delle risorse più costose e maggiormente utilizzate in magazzino, può risultare utile impiegare le tecniche di analisi del lavoro che permettono di quantificare con precisione le attività in esame e di rilevare quali sono i principali fenomeni che producono inefficienze.
 
A questo punto si è realizzata la parte più semplice del progetto di miglioramento: individuare gli indicatori che effettivamente servono e renderli disponibili in modo tempestivo ed affidabile (un modo efficiente e molto performante è quello di impiegare un software specifico di Business Intelligence).
 
Una volta resi disponibili i dati è necessario disporre di chi una buona capacità di interpretarli (non solo verificarne l’andamento) e di attivare le azioni correttive. Bisogna relazionare tra loro i fenomeni (individuare cause/effetto); se ad esempio: riscontriamo che la produttività del picking è diminuita dobbiamo scoprirne il motivo, ad esempio: il display non è più efficiente, le dimensione degli ordini è diminuita, sono aumentate le quantità per riga, si è modificato il mix dei prodotti, è aumentata l’incidenza degli ordini urgenti e quant’altro ancora.
 
Ma l’apporto più importante che deriva dal mettere in atto politiche di miglioramento continuo è quello connesso con la preliminare definizione di obbiettivi di miglioramento di una determinata prestazione/processo e, conseguentemente, con l’individuazione di quali azioni attivare, anche per ottenere piccoli miglioramenti. Che cosa si deve fare per aumentare la produttività del picking? Quale è il fattore che incide maggiormente sul risultato? E’ preferibile cercare di modificare le percorrenze di prelievo, la disposizione dei prodotti negli scaffali, le modalità di evasione degli ordini o che altro? Per rispondere in modo appropriato a queste domande è decisivo il contributo di chi effettua direttamente il lavoro; se il coinvolgimento degli operativi è supportato da tecniche specifiche e collaudate (ad esempio tipo quelle che sostengono l’approccio 6 sigma) si otterranno dei risultati ancor più interessanti.

Per migliorare le prestazioni delle operazioni aziendali si possono seguire due strade, non

necessariamente alternative tra loro: investire in nuove tecnologie e ridisegnare in modo più o meno

incisivo i processi e/oppure attivare iniziative di miglioramento continuo intervenendo in modo

sistematico sulla situazione esistente con l’obbiettivo di perfezionare le attività interessate. (da inserire

nella presentazione?)

Il primo approccio è tipicamente top-down e necessita di una progettazione molto accurata, per evitare

interventi sbagliati o che sottoperformino le attese, ed un’attenta valutazione del ritorno dell’investimento;

la seconda modalità di intervento non può fare a meno di una fattiva partecipazione degli operativi (con

un conseguente approccio bottom-up) e necessita di una cultura aziendale basata sul coinvolgimento e la

motivazione delle Risorse Umane (vedi i nostri corsi nell’area Risorse Umane). Nel settore della logistica è

più frequente incontrare iniziative del primo tipo a seguito di una fisiologica difficoltà ad attivare processi

di miglioramento continuo, sia per una consolidata consuetudine a non coinvolgere gli operativi sia per

una scarsa propensione alla misurazione e alla interpretazione dei dati connessi alle prestazioni.

Sono poche le aziende che quantificano in modo accurato come sono utilizzate le risorse impegnate in un

processo o in una attività; sovente esiste una contabilità per Centri di Costo che consente, ad esempio, di

calcolare l’entità dei costi complessivi di magazzino ma quasi mai si conosce come questi si ripartiscono

tra le varie attività (ricevimento, controllo, immagazzinamento, prelievo, imballo, spedizione, etc.) e

tanto meno quante di queste risorse possono essere diversamente consumate dalle varie famiglie di

prodotto (che possono presentare caratteristiche fisiche e necessità piuttosto diverse), delle differenti

tipologie di ordine (normali, urgenti, export, etc.), dal canale di distribuzione e così via. Per sviluppare

queste analisi è necessario predisporre opportuni indicatori per valutare l’importanza delle diverse attività

per quanto concerne efficienza e servizio: è inutile accanirsi per migliorare una prestazione che assorbe

complessivamente poche risorse e che non impatta in modo significativo sul livello di servizio

trascurandone altre di maggiore rilevanza.

Normalmente i dati per la costruzione degli indicatori sono già disponibili nel Sistema Informativo

aziendale, si tratta di rilevarli in modo appropriato e sistematico così da costruire un cruscotto da

consultare con la dovuta frequenza, che può essere diversa a secondo del tipo di indicatore e del fruitore

dell’informazione (operativo o manager). Per quei valori che non sono abitualmente rilevabili in

automatico, come ad esempio le produttività del personale, una delle risorse più costose e maggiormente

utilizzate in magazzino, può risultare utile impiegare le tecniche di analisi del lavoro che permettono di

quantificare con precisione le attività in esame e di rilevare quali sono i principali fenomeni che producono

inefficienze.

A questo punto si è realizzata la parte più semplice del progetto di miglioramento: individuare gli

indicatori che effettivamente servono e renderli disponibili in modo tempestivo ed affidabile (un modo

efficiente e molto performante è quello di impiegare un software specifico di Business Intelligence).

Una volta resi disponibili i dati è necessario disporre di chi una buona capacità di interpretarli (non solo

verificarne l’andamento) e di attivare le azioni correttive. Bisogna relazionare tra loro i fenomeni

(individuare cause/effetto); se ad esempio: riscontriamo che la produttività del picking è diminuita

dobbiamo scoprirne il motivo, ad esempio: il display non è più efficiente, le dimensione degli ordini è

diminuita, sono aumentate le quantità per riga, si è modificato il mix dei prodotti, è aumentata l’incidenza

degli ordini urgenti e quant’altro ancora.

Ma l’apporto più importante che deriva dal mettere in atto politiche di miglioramento continuo è quello

connesso con la preliminare definizione di obbiettivi di miglioramento di una determinata

prestazione/processo e, conseguentemente, con l’individuazione di quali azioni attivare, anche per

ottenere piccoli miglioramenti. Che cosa si deve fare per aumentare la produttività del picking? Quale è il

fattore che incide maggiormente sul risultato? E’ preferibile cercare di modificare le percorrenze di

prelievo, la disposizione dei prodotti negli scaffali, le modalità di evasione degli ordini o che altro? Per

rispondere in modo appropriato a queste domande è decisivo il contributo di chi effettua direttamente il

lavoro; se il coinvolgimento degli operativi è supportato da tecniche specifiche e collaudate (ad esempio

tipo quelle che sostengono l’approccio 6 sigma) si otterranno dei risultati ancor più interessanti.

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